Những bí quyết dùng người mà các lãnh đạo, CEO, quản lý cần biết

- Đối với những người có biểu hiện tốt, một là sử dụng mặt mạnh của họ, khiến họ tự thể hiện mình bằng chính thành tích thực sự của họ. Hai là dùng nhân tài phải tranh thủ, “kết cấu bổ khuyết” để bù đắp mặt hạn chế của họ, bảo đảm cho họ phát huy tốt nhất sở trường của mình.

- Đối với người có biểu hiện bình thường, phải tạo cơ hội để người đó thể hiện mình trước mọi người, nhằm tranh thủ tín nhiệm của người khác và cân bằng tâm lý bản thân. Cũng cần chú ý cổ vũ họ lấy hành động để chứng minh năng lực của họ.

- Người có biểu hiện tượng đối kém, có thể giao cho họ nhiệm vụ hơi quá năng lực của họ một chút, khiến họ phải cố gắng để thành công, từ đó tạo được sự tự tin mình không kém người khác. Đồng thời phải chú ý tạo được sự tự tin mình không kém người khác. Đồng thời phải chú ý khẳng định mặt mạnh sở trường của họ, khích lệ từng điểm một.

- Đối với người có năng lực, có kinh nghiệm và có đầu óc, có thể sử dụng phương thức lấy mục tiêu là chính, trong những trường hợp nhất định của nhiệm vụ, mục tiêu, cố gắng tối đa để họ tự lựa chọn cho giải pháp, tự kiểm soát quá trình hành động, còn có thể mở rộng quyền tự chủ của họ một cách thích đáng, để tạo không gian phát triển cho họ.

- Đối với người hơi yếu, ít kinh nghiệm, có thể sử dụng phương thức lấy quá trình quản lý là chính. Dùng quy mô, chế độ, kỹ thuật…để kiểm soát quá trình hành động của họ, giúp họ tích luỹ kinh nghiệm, dần dần nâng cao năng lực.

- Đối với thanh niên trẻ có năng lực, có thể giao cho họ những việc có khả năng phát triển, có độ khó nhất định. Đối với những người trung niên, người cao tuổi, có thể giao cho họ những công việc có tính ổn định, có tính cải tiến, có tính hoàn thiện.

- Đối với những người có cá tính đặc biệt, khuyết điểm, nhược điểm rõ ràng, một là sử dụng sở trường của họ, vì sở trường được phát huy, nhược điếm sẽ bị hạn chế và dễ được khắc phục. Hai là làm tốt công tác tư tưởng và tăng quan hệ tình cảm để họ cảm thấy được quan tâm và thông cảm. Ba là, có thể rộng rãi, thoáng một chút, kiên nhẫn, không nên lúc nào cũng theo dõi người ta, mà để cho người ta có chút tự do nào đó, giúp đỡ họ chỉ ở những việc lớn, những vấn đề có tính then chốt, nếu không sẽ bó buộc chân tay họ, không dễ làm việc.

- Đối với người có tài năng đặc biệt, nhất định phải tạo điều kiện hết mức và đãi ngộ tốt đối với họ. Tài năng đặc biệt, đãi ngộ đặc biệt – đây là nguyên tắc chúng ta phải tuân thủ. Trong số họ có người không phải là kẻ an phận, nhưng có thể có tật như vậy, có vấn đề như vậy, dẫn đến khó quản lý. Đối với người này, ta không chỉ là chịu đựng, mà nên làm công tác tốt với những người xung quanh, để khiến họ đủ sức tập trung tinh lực, phát huy sở trường và ưu thế. Trong những trường hợp đặc biệt, còn phải nới lỏng kỷ luật và các chế độ quản lý với họ, thậm chí còn phải sử dụng biện pháp ủng hộ ngầm.

- Đối với người có năng lực rất mạnh, có thể phải sử dụng biện pháp điều động họ chuyển vị trí để họ nhanh chóng phát huy tác dụng trong nhiều mặt. Cũng có thể sự điều động này khiến họ muốn được cống hiến, tích cực lập thành tích. Đối với người trẻ và có năng lực, nên tạo cho họ một số tiền đề để họ nhanh chóng gánh vác trách nhiệm. Nếu có khả năng, có thể tạo điều kiện cho họ sáng tạo sự nghiệp mới.

- Đối với người có năng lực nhưng bị chèn ép, một biện pháp là điều động họ đi, tạo cho họ cơ hội để tự thể hiện năng lực và bản lĩnh của mình. Cũng có thể tạo cho họ một không gian để tự kiểm tra lại mình từ một góc độ khác, chờ có thành tích để được mọi người thừa nhận. Khi cần thiết có thể đưa họ trở lại và bổ nhiệm họ.

Một biện pháp khác là chuyển người chèn ép họ đi nơi khác, để những người khác về. Điều này cũng cần tuỳ theo từng trường hợp mà quyết định. Đối với những người có năng lực nhưng chưa được thừa nhận, một là sử dụng biện pháp “thẩm thấu” để mọi người dần nhận thức được sở trường và thành tích của người đó. Hai là, tạo cho họ cơ hội để bộc lộ năng lực, bằng những thành tích thực tế để mọi người tin, phục.

- Đối với người có khiếm khuyết về đạo đức, có thể sử dụng mấy biện pháp sau: Một là giao cho anh ta chức phó để trói buộc anh ta bằng chức vụ. Hai là cử cho anh ta một người phó, nói là phối hợp hỗ trợ anh ta làm việc, đồng thời cũng tiếp nhận sự giúp đỡ của anh ta. Ba là cử cho anh ta một nhân viên theo dõi, ràng buộc anh ta như kế toán, nhân viên giám sát để có thể ràng buộc anh ta về quyền lực. Bốn là tích cực cử cho anh ta những cấp dưới trực tiếp có tố chất tạo thành tầng phòng ngự nữa. Điều đáng chú ý là không được dùng người cùng cấp để hạn chế anh ta, điều này rất dễ nảy sinh mâu thuẫn.

- Đối với người có năng lực thân cận với mình, một là phải chuyển anh ta xa mình ra, để anh ta bộc lộ tài năng. Điểm tốt là vì quan hệ tốt với mình, cần phải xem lại có đúng là có năng lực thật sự không, người khác có phục không? Hai là sử dụng biện pháp “càng thân càng rèn cho đau” để yêu cầu nghiêm khắc, để anh ta không dựa dẫm vào lãnh đạo mà phải dựa vào bản thân mình, để luôn phát triển.

- Sưu tầm -